10 марта 2020 года в Москве (ЦВК «Экспофорум, Краснопресненская набережная, д. 14), в...


Всё, кроме зерна, – напрасные расходы.

Анжелика Тихонова (Angelika.Tihonova@dp.ru)

Профессор Ито Горо о том, как Toyota борется с кризисом и как сделать лучший в мире товар по самой низкой цене
 

Профессор Ито Горо приехал в Россию впервые. Его называют учеником Оно Таичи – создателя системы производства компании Toyota, который превратил небольшого производителя в конкурента американскому автопрому. Господин Горо говорит о своей преемственности идеям Оно Таичи. Этих идей три. Первая: производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Это правило распространяется на все стороны жизни компании и то, что она производит. Вторая: при появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить и не допустить ее появления в будущем. Третья: все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

В свое время Ито Горо модернизировал систему планирования себестоимости в Toyota. Как и свойственно японцам (или представлениям европейцев о них), господин Горо, чтобы яснее донести свою мысль, выбирает образы. «Если уподоблять бизнес фрукту, – говорит он, – то в нем все, что не зерно, – это напрасные расходы, которые нужно постоянно контролировать, чтобы они не разрастались. И в их сдерживании нынешний кризис был необходим».

Что вы имеете в виду?

–Я имею в виду то, что до кризиса многие компании мало внимания уделяли оптимизации затрат, управлению себестоимостью. Именно подобное пренебрежение к этим вопросам отчасти привело к появлению экономического пузыря, который, лопнув, привел к кризису.

Среди первоочередных действий, которые предприняла Toyota в кризис, была оптимизация себестоимости. Каков эффект?

–Борьба с себестоимостью длится вечно. Могу сказать, что убыток предприятия в 2009 финансовом году составил 461 млрд иен. В этом сказалось отрицательное влияние падения курса иены и снижение продаж. На этом компания потеряла еще 690 млрд иен. Чтобы снизить потери, были предприняты усилия по оптимизации себестоимости. В частности, пересмотрены стоимостный анализ в масштабах всей компании, планирование себестоимости новой продукции, расходы заводов и отделов логистики, что дало эффект в размере 520 млрд иен. Плюс на 470 млрд сократили постоянные расходы. Оптимизация финансовой выручки дала еще 308,5 млрд иен. В итоге в 2010 финансовом году прибыль составила 147,5 млрд иен.

Если бы все эти меры не были приняты, компания столкнулась бы с крупномасштабным дефицитом.

Какие еще шаги, которые подтвердили свою эффективность, были предприняты?

–Наряду с акцентом на усиление контроля за себестоимостью компания почти в 2 раза сократила затраты на оборудование и сотрудников. Но при этом активизировала продажи и дополнительное обучение работников, которые остались на предприятии.

Японский менеджмент всегда славился тем, что очень бережно относится к персоналу. При этом вы говорите про двукратное сокращение работников. Кризис так серьезно повлиял на японские традиции?

–В самом деле, по японским традициям в сфере найма не признается американский подход, когда можно запросто уволить человека. Трудовое законодательство защищает японского рабочего: если он является постоянным сотрудником, то есть членом профсоюза, и не нарушает трудовой регламент, его не могут уволить. Такая трудовая традиция установилась благодаря стремительному экономическому росту Японии после Второй мировой войны, который длился несколько десятилетий.

Но в 1990-х годах наступил крах японской «экономики мыльного пузыря», и, после ее перехода в состояние застоя, в стране произошли крупномасштабные перемены в условиях труда. Во многом они были вызваны появлением импортной продукции, обеспеченной дешевой рабочей силой развивающихся стран. Таким образом, в Японии была признана ранее не признававшаяся форма временного найма, и японские предприятия, конкурируя между собой, отказались от поиска новых постоянных сотрудников и вместо этого взяли курс на набор временных сотрудников.

Что касается Toyota, то компания принимает временных сотрудников и использует такую практику как регулирующий механизм для сокращения людских ресурсов в условиях экономического кризиса. Такова реальность. Но число временных сотрудников в компании невелико. Увы, но японская система пожизненного найма 20-летней давности разрушена на 50%.

Полагаю, что, если в будущем японская экономика все больше будет вовлекаться в процессы глобализации, а обменный курс сохранится на уровне 81 иены за доллар, условия труда будут становиться все более жесткими.

Сегодня формируется социальная проблема, когда бережное отношение будет применяться только к постоянным сотрудникам, а временные окажутся в тяжком положении. Но даже при всем этом я считаю, что в сравнении с условиями труда в США, Китае и других странах бережное отношение к людским ресурсам все еще сохранилось.

Возвращаясь к тем мерам, которые предприняли компании в условиях кризиса. В отличие от японских компаний, в России в первую очередь сократили расходы на маркетинг и обучение персонала. Чем это может грозить компаниям при выходе из кризиса?

–Я думаю, что на короткий срок это допустимо, если другого выхода нет. Но в долгосрочной перспективе это решение опасно. Прежде всего тем, что компания теряет квалифицированные кадры, которые потом будет сложно вернуть на свои места.

Если однажды мы сокращаем расходы на разработки, то потом невозможно уже вернуться на прежний этап и производить высококачественную продукцию будет очень сложно.

Какие основные принципы управления себестоимостью в компании Toyota вы бы назвали, что могло бы быть полезно для любой другой компании?

–Для того чтобы все задействованные в процессе стороны – а это клиент, владелец акций, сотрудник компании, поставщик, региональная компания, то есть все те, кто связан с прибылью и убытками предприятия, – сделали свой вклад, грамотное распределение должно стать своего рода социальной ответственностью предприятия. Но для выполнения этой социальной роли необходим долгосрочный стабильный рост. Для него нужно гармоничное сочетание поддерживаемого роста и стремления к эффективности.

Предприятие должно предоставлять клиенту лучший в мире товар по самой низкой в мире цене, поэтому необходимо производить его по самой низкой в мире стоимости.

Для этого необходимо постоянно проводить оптимизацию себестоимости. А для этого нужно повышать эффективность, избавляясь от всевозможных напрасных расходов. Себестоимость (вслед за повышением уровня жизни и из-за роста цен на сырье, оплаты труда) имеет свойство расти и никогда не снижается сама. Снижение возможно, только если есть контроль за себестоимостью. И это достигается необычайно трудно, но это нужно делать.

Производительность труда в японских компаниях не идет ни в какое сравнение с аналогичным показателем в российских. Какова роль оптимизации расходов в увеличении эффективности производительности труда?

–Знаете, у меня подозрение, что в российских компаниях вообще не считают себестоимость. Потому что если бы это делали, то можно было бы управлять издержками. Но если, как вы говорите, себестоимость все-таки считают, тогда получается, что расчет стандартной себестоимости не применяется как инструмент управления издер­жками. Что странно, конечно же.

Какие уроки из этого кризиса вы сделали?

–Я думаю, что нужно усиливать меры по заблаговременному прогнозированию мыльного пузыря. Это зависит от качества анализа экономических показателей в мировой экономике и оценки реальной экономической ситуации.

Также важно постоянно контролировать издержки. Нужна перезагрузка сознания людей, которые занимаются планированием себестоимости, и вообще нужно по-новому взглянуть на науку о себестоимости. И самое главное – правильно увязывать все факторы с отношением к людям.

Биография

С 1966 г. работал в компании Toyota. В 1997 г. — член совета директоров «Цуда Индастри» (производитель автокомпонентов), сотрудничающей с Toyota. В 2003 г. – вице-президент «Цуда Индастри».

С 2006 г. – член совета директоров компании «Техносмайл» (рекрутинговая компания Toyota).

www.dp.ru